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HR該如何幫助企業提升人均利潤？

日期2021-04-10瀏覽量630次 發布者東寶人力資源軟件
我們注意到，部分國內民營企業的發展思路是“先做大、再做強”、過分看重規模效應，而沒有關注人均利潤這個關鍵的指標。容易被盲目擴張、兼并所帶來的虛假繁榮迷惑，而看不到人均利潤產出的低迷、入不敷出的窘境。所以很多企業因為自身造血功能的疲軟，導致資金鏈斷裂、組織轟然倒塌的情況屢見不鮮。



作為VUCA時代的人力資源管理者，如果不是甘愿成為例行事務的執行機構，或者只想兩耳不聞窗外事、一心只讀圣賢書地沉浸在自己的專業圈子里，我們就應該回歸到管理的本質，關注并持續提升人均利潤，這也是人力資源管理的價值點。圍繞人均利潤的提升，人力資源管理者應該如何著手呢？


01.具備財務思(si)維




簡單來說就是學會算帳，對于人工成本和產出，要有清晰的認知。依據員工的固定薪酬，倒推算出員工最低工作時間與產出，這部分是企業維持生存的底線，再測算出員工為國家稅收要付出的時間和為企業創造剩余價值的時間。

從財務角度來看，應該盡量減少員工為自己工作的時間，增加為企業創造剩余價值的時間。這是企業運營的核心，這也能解釋為什么企業CEO最關注財務報表，而不是人力資源規劃書。不具備這個思維，人力資源管理者與CEO將不會在一個頻道上，也很難產生共鳴。





02.精通組織結構設計


通過東寶人才研究院調研國內80余家不同規模的企業，75%的企業在組織結構設計上，控制大于服務，即組織結構還是為了實現對企業的控制，而不是基于對業務、戰略的支撐。合理的組織結構，不應該是從高層開始設計，先是董事會，然后是總經理、各職能部門，而應該是倒過來，從業務活動如何展開，一線作戰單元如何擺開開始，中臺職能部門就應該以相應的配合方式來進行崗位體系設計，后臺依據數據來進行決策，確定權責分工與作戰方向。

這種設計方式，在華為、阿里巴巴的組織結構上，就得到了充分的體現。只是很多HR只是看到了結構形態的表象，而沒有看到結構圖背后的本質。





03.學會利益(yi)互鎖


用華為的話來說，就是利出一孔，力出一孔。戰略聚焦的前提下，將各職能部門的利益按戰略分工進行互相鎖定。戰略目標與業務目標鎖定，職能規劃與業務目標互鎖，形成一個整體的作戰部隊，一榮俱榮，一損俱損。推倒內部的部門墻，以利益來倒逼團結。



而對于人力資源管理者，必須要掌握兩點：戰略解碼、預算管理的方法論與工具。戰略解碼是讓戰略能夠落地執行，預算管控是決定戰略實現的成本，兩個目標與現實的差距，就是管理團隊提升的驅動力，可能一兩年做不到，但是堅持下去，就會發現組織能力會有質的提升。





04.熟悉業務鏈(lian)條




人力資源管理者務必深入理解企業的業務價值鏈條，現在這個觀點已經被誤解，大部分人力資源管理者覺得知識結構應該“博而不專”，凡事知道個大概就可以了。其實這是個很大的認知誤區，人力資源管理者如果不能清晰企業的業務價值鏈條，不清楚企業的利潤從哪里來，也不能分析到利潤產生的關鍵崗位、關鍵人才，如何才能實現對業務部門的支撐呢？更遑論以人才來牽引業務發展。

沒有對業務鏈條的深入分析，人力資源管理者所提出的人均利潤提升也只是口號而已。我們應該能從人均利潤的產出指標，與業務部門一起分析人才結構與質量問題，找到適合業務提升的組織結構形態、合適的人才及相應的激勵機制，讓團隊人才輩出、能打勝仗，共享勝利果實。





05.建立數據(ju)化平臺(tai)




有效的分析、改善，都依賴于信息實時、快速的統計，人力資源管理者不應該將時間花在數據收集和統計層面，而是應該將時間花在數據分析與決策層面。但是實際情況是，大多數企業中的HR，還是忙于基礎數據的收集，沒有時間和精力來完成高質量的成果輸出。

我們相信，在未來10年，人力資源管理者的風口將是戰略執行和大數據應用，而這些管理的本質是提升人均利潤額。大道至簡，我們也應該始終抓住這個重心，回歸到管理的原點，這樣我們的工作才更有方向和價值。


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