績效計劃-定制化績效計劃解決方案案例

2025-09-29 瀏覽量

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東寶HR系統

一、客戶介紹：

綠景集團成立于1995年，是以房地產開發為主的國際化人居產業集團，經營領域包括地產開發、資產經營、高新科技（深圳市賦安安全系統有限公司）和社會醫療（嶺南醫院）四大產業領域。綠景集團僅僅用了四年的時間，進入深圳地產行業十強之列，實現了三級跳式的快速發展，創造了行業的發展奇跡。目前集團總累計開發總建筑面積達500萬平方米，完成投資近300億元人民幣。綠景集團按照 "集團化、品牌化、異地化" 發展戰略構思，積極實施 "聚焦深圳、立足珠三角、推進全國化" 的戰略規劃布局，相繼成立了化州公司、珠海公司、湖南益陽公司。目前土地儲備面積達1000萬平米，未來年開發面積均在100萬平方米以上。

二、場景描述：

需求描述：

多元化集團公司，有集團總部、地產、物業、商業、酒店5大板塊，績效管理制度由總部統一制定大框架，下面各公司各自開展，導致制度在執行細節上有差異，體現在考核關系、表單模板、審核流程上有差異，再加上個人的績效考核指標很難無法量化，要求系統實現定制需求：個性化考核表由員工發起-上級領導/部門負責人審核-分管領導審核（在審核過程中各節點審批人有權限調整指標）。

三、需求價值：

1、對員工的價值

◎ 參與感增強，指標更貼合實際工作

由員工自主發起個性化考核表，可結合自身崗位（如地產板塊的項目崗、酒店板塊的服務崗、商業板塊的運營崗）的具體職責、階段性重點任務（如地產項目節點、酒店旺季保障、商業促銷活動）制定指標，避免集團統一模板 “一刀切” 導致的 “指標與工作脫節” 問題（例如物業維修崗無需與商業招商崗共用同一套 “業績指標”），讓考核更聚焦個人實際貢獻，減少 “為考核而考核” 的形式主義。

◎ 審核節點調優機制，保障指標公平合理

上級、部門負責人、分管領導在審核中有權調整指標，本質是為員工提供了 “指標校準通道”：若員工自主制定的指標存在 “過高（無法達成）” 或 “過低（缺乏挑戰性）” 的問題，審核人可基于崗位要求、團隊目標進行修正，避免因員工對目標理解偏差導致的考核不公；同時，員工也可通過審核溝通，明確上級對自身工作的核心期望，減少 “干得好不如考得好” 的困惑。

◎ 流程透明化，減少信息差與焦慮感

從 “員工發起” 到 “多層審核” 的全流程可追溯（系統記錄各節點操作），員工能清晰知曉考核表的審批進度、各環節意見，避免傳統線下考核中 “指標暗箱操作”“審核結果延遲反饋” 的問題，降低因 “未知” 產生的考核焦慮，更專注于達成明確的績效目標。

2、對HR管理人員的價值

◎ 解決 “統一框架 + 板塊差異” 矛盾，減少制度落地阻力

集團總部制定大框架（如考核周期、核心維度），各板塊通過系統定制個性化表單、審核流程，既保障了制度的統一性（避免各公司自行其是導致的集團管控失效），又兼顧了板塊特殊性（如地產需側重 “項目進度 / 成本控制”，酒店需側重 “客戶滿意度 / 入住率”，物業需側重 “維修響應時效”）。HR 無需強行推動 “標準化表單” 在各板塊落地，減少因 “不符合業務實際” 引發的抵觸，降低制度推廣的溝通成本與執行成本。

◎ 指標調優與系統記錄結合，破解 “指標難量化” 痛點

對于 “個人績效指標難量化” 的崗位（如商業板塊的策劃崗、酒店的行政崗），審核節點的調優機制本質是 “集體校準指標”：上級基于經驗判斷指標的合理性，分管領導基于板塊目標判斷指標的戰略對齊度，最終形成 “雖非完全量化但可衡量” 的指標（如策劃崗 “活動策劃方案通過率”“活動落地后銷售額提升占比”）；同時，系統記錄各節點調整的理由與最終指標，為后續 HR 分析 “哪些崗位指標易偏差、哪些審核環節校準效果好” 提供數據支撐，逐步優化指標庫，推動績效指標從 “模糊” 向 “精準” 迭代。