“我(wo)(wo)覺(jue)得(de)我(wo)(wo)的(de)(de)(de)人生，不應該就是(shi)在(zai)辦公室里(li)面按部(bu)就班(ban)的(de)(de)(de)，從一個普通的(de)(de)(de)員工變成經理，再成為高管(guan)，所以我(wo)(wo)最(zui)終選(xuan)擇了參(can)與到創業的(de)(de)(de)過(guo)程，它給(gei)到我(wo)(wo)的(de)(de)(de)想象空間是(shi)最(zui)大的(de)(de)(de)，會讓我(wo)(wo)自由地去(qu)(qu)發(fa)揮、去(qu)(qu)設計、去(qu)(qu)暢想、去(qu)(qu)實踐。”

采訪｜何春艷

撰稿｜劉玉龍

攝影｜鄧國興

第九期(qi)《HR大(da)咖說》，東寶人才(cai)研究院(yuan)特(te)別邀請到了華(hua)夏基石(shi)管理(li)咨詢集團合伙(huo)人、深(shen)圳市新人事科技有限(xian)公司CEO馬勇先生作為(wei)分享(xiang)嘉賓，以薪酬績效為(wei)探討核(he)心(xin)，從(cong)員工成(cheng)長與企(qi)業發展(zhan)的雙重角度(du)出發，為(wei)大(da)家帶來更具落地價值(zhi)的深(shen)度(du)分享(xiang)。

一、薪酬績效是發動機，理解業務和人性才能真正共贏

投身咨(zi)詢事業(ye)之前，馬總曾經親自(zi)參(can)與了一家企業(ye)從創業(ye)到(dao)上市的(de)全過程，見(jian)證了它從幾十人的(de)小規模到(dao)日益壯大的(de)各種(zhong)發展(zhan)變化，更是經歷了人力資源管(guan)理從無到(dao)有、從流(liu)程設計(ji)到(dao)體系搭(da)建(jian)的(de)所有環(huan)節(jie)，對于薪(xin)酬績(ji)效(xiao)在(zai)企業(ye)發展(zhan)中的(de)重要性，也有著更深(shen)的(de)解讀和思考。

“假如一家企業就是一艘船或者一輛車，薪酬績效就是發動機。”

馬(ma)總分享到，現在人(ren)力(li)資源管理會(hui)有(you)很多不同(tong)的(de)(de)(de)名詞來(lai)形(xing)容，但(dan)不管基于怎樣(yang)的(de)(de)(de)標準，人(ren)力(li)資源管理的(de)(de)(de)核(he)心始終都(dou)是選用(yong)育留(liu)，企業每個(ge)月都(dou)將大量人(ren)力(li)成本投(tou)入到人(ren)才的(de)(de)(de)引進、培(pei)育等環節中，如果在成本不斷支出(chu)的(de)(de)(de)同(tong)時，薪酬績(ji)效(xiao)設計再出(chu)問題，直接結(jie)果就是投(tou)入產出(chu)很差，進而演變(bian)為(wei)優秀人(ren)才招聘和留(liu)用(yong)困難重(zhong)重(zhong)，所以薪酬績(ji)效(xiao)不管是從人(ren)才管理的(de)(de)(de)角度，還(huan)是企業發展的(de)(de)(de)角度來(lai)說，都(dou)扮演著不可替代的(de)(de)(de)重(zhong)要角色。

“要去激活一個組織，HR一定要把這個企業當成自己的！”

薪(xin)酬績(ji)效的(de)(de)合理(li)(li)設計與快速落地(di)，必定(ding)需要有專業(ye)(ye)的(de)(de)人員主(zhu)導(dao)，馬總認為做好(hao)薪(xin)酬績(ji)效的(de)(de)HR，至(zhi)少(shao)需要具備3項特(te)質，第(di)一(yi)是(shi)(shi)理(li)(li)解業(ye)(ye)務(wu)，HR只有理(li)(li)解了(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)商業(ye)(ye)模式(shi)、盈利(li)模式(shi)及業(ye)(ye)務(wu)價值和創(chuang)造的(de)(de)鏈條，明(ming)白了(le)價值如何創(chuang)造，才能知道(dao)如何在(zai)激發人員積(ji)極(ji)性的(de)(de)同時放(fang)大創(chuang)造價值；第(di)二是(shi)(shi)理(li)(li)解人性，管理(li)(li)離不(bu)開人，為了(le)達成管理(li)(li)目(mu)的(de)(de)而違背人性也必將背離初衷(zhong)；第(di)三是(shi)(shi)能找到企(qi)(qi)業(ye)(ye)與員工之間的(de)(de)平衡點，不(bu)能一(yi)味(wei)地(di)站在(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)角(jiao)度(du)或者員工角(jiao)度(du)，尋求到共(gong)贏的(de)(de)方法(fa)才能更好(hao)地(di)推進整體的(de)(de)工作(zuo)。

二、提升生產力，是薪酬績效踐行的最終目的

薪酬(chou)績效(xiao)作為(wei)企(qi)業用(yong)工中的(de)一項(xiang)重(zhong)要管(guan)理(li)手段，最簡單的(de)衡(heng)量方(fang)式，其實(shi)就是(shi)評估其在生產效(xiao)益中是(shi)否(fou)真正發揮了促進作用(yong)，對(dui)于薪酬(chou)績效(xiao)的(de)設(she)計方(fang)法(fa)，馬總更是(shi)從諸多實(shi)戰中，總結了非常精簡的(de)管(guan)理(li)心得。

“什么樣的東西阻礙了生產力的發揮，我就要通過模型的方式把它清除掉。”

做(zuo)薪酬(chou)績效，從書上很難學到真正的落地方(fang)法，馬總認為任何行之有效的管理(li)方(fang)式和(he)(he)方(fang)法，一定是(shi)通(tong)過在幾(ji)百家甚至(zhi)幾(ji)千家企業中(zhong)不斷實踐和(he)(he)解決問(wen)題中(zhong)慢慢獲取(qu)和(he)(he)累(lei)積的，他把這(zhe)些總結稱為所謂(wei)的模型(xing)，并指出(chu)做(zuo)薪酬(chou)績效的模型(xing)時，只需要有一個核心的邏(luo)輯，就是(shi)消(xiao)除阻(zu)礙生產力(li)發揮(hui)的東西，提(ti)(ti)高(gao)組(zu)織、提(ti)(ti)高(gao)團(tuan)隊、提(ti)(ti)高(gao)專業序列(lie)中(zhong)所有人的生產力(li)。

“薪酬績效或者人力資源管理，它是一個活的，它是一個動態的。”

在(zai)企業(ye)(ye)是否應該推行同(tong)工同(tong)酬(chou)的(de)(de)(de)問題上，馬(ma)總特別(bie)提到，做(zuo)薪(xin)酬(chou)績效的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)，其本質(zhi)就是要讓干得好的(de)(de)(de)人(ren)員(yuan)被更快地(di)識(shi)別(bie)出來，讓干得不(bu)好的(de)(de)(de)能盡快地(di)被淘(tao)汰出去，比起同(tong)工同(tong)酬(chou)，企業(ye)(ye)更應該追求的(de)(de)(de)是多勞(lao)多得、少(shao)勞(lao)少(shao)得、不(bu)勞(lao)不(bu)得，這才(cai)是更公平、也(ye)更符合人(ren)性的(de)(de)(de)管(guan)理(li)方式，而且企業(ye)(ye)人(ren)力資源管(guan)理(li)絕(jue)不(bu)是一層不(bu)變(bian)的(de)(de)(de)，它是一個動態的(de)(de)(de)管(guan)理(li)過程，最(zui)好的(de)(de)(de)狀態就是收入能升能降、崗(gang)位能上能下、人(ren)員(yuan)能進能出。

三、績效不是萬能劑，員工激勵需要不斷走向多元化

很多企(qi)業做薪(xin)酬績(ji)效的(de)初衷，都(dou)不是(shi)為(wei)了制定一(yi)個衡量(liang)付(fu)出多少(shao)的(de)嚴(yan)苛標準，更多的(de)是(shi)為(wei)了激發員工(gong)的(de)積(ji)極性(xing)和自主性(xing)，但往往難(nan)以(yi)達成效果(guo)，其(qi)實是(shi)過分解讀(du)了薪(xin)酬績(ji)效與員工(gong)激勵(li)之間的(de)聯系。

“績效從本質上，其實是約束那些沒有追求的人。”

在探討企(qi)業是(shi)否應(ying)該(gai)實行(xing)無(wu)績(ji)效的(de)(de)管理(li)方式時(shi)，馬總說到(dao)(dao)，在工(gong)(gong)作(zuo)和事業上有真(zhen)(zhen)正(zheng)追求(qiu)的(de)(de)人(ren)，其實是(shi)不(bu)需要(yao)績(ji)效的(de)(de)，譬如(ru)華為的(de)(de)任總，他本身的(de)(de)追求(qiu)早就超過了所謂的(de)(de)績(ji)效目標，那些不(bu)需要(yao)績(ji)效就能自發拼命的(de)(de)人(ren)，內心對工(gong)(gong)作(zuo)絕對是(shi)真(zhen)(zhen)正(zheng)狂熱(re)的(de)(de)，企(qi)業要(yao)想擺(bai)脫績(ji)效考(kao)核這樣的(de)(de)約束管理(li)，首先(xian)要(yao)從企(qi)業本身的(de)(de)使(shi)命出(chu)發，需要(yao)在公(gong)司層(ceng)面給(gei)到(dao)(dao)員工(gong)(gong)一個激動人(ren)心的(de)(de)愿景，其次(ci)是(shi)選擇對這份(fen)工(gong)(gong)作(zuo)真(zhen)(zhen)正(zheng)熱(re)愛(ai)的(de)(de)人(ren)，喜(xi)愛(ai)、認可、滿懷期望(wang)，才(cai)是(shi)最好的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)激勵。

“人在不同的階段，他的需求是不一樣的”

選用(yong)育留，留作(zuo)為人(ren)才管理(li)的(de)(de)最后一(yi)(yi)個(ge)環節，至(zhi)關(guan)重要(yao)，員工(gong)決定離開(kai)一(yi)(yi)家公司，無非(fei)就是(shi)錢不夠(gou)或(huo)(huo)者心(xin)受了(le)委屈，大多(duo)(duo)數人(ren)只會注重前(qian)者，但高薪(xin)酬并不能阻止所有(you)的(de)(de)離職行(xing)為，管理(li)要(yao)達到(dao)更(geng)好的(de)(de)激(ji)(ji)勵(li)作(zuo)用(yong)，還需要(yao)學會的(de)(de)是(shi)去識(shi)別(bie)員工(gong)在工(gong)作(zuo)中那(nei)些隱藏(zang)的(de)(de)真(zhen)實需求，馬總分享到(dao)，不少人(ren)留在企(qi)業工(gong)作(zuo)并不是(shi)單純為了(le)高薪(xin)酬，而(er)是(shi)希望從(cong)中去獲得一(yi)(yi)些成(cheng)(cheng)長、一(yi)(yi)個(ge)平臺(tai)或(huo)(huo)者一(yi)(yi)番成(cheng)(cheng)就，每個(ge)人(ren)對于激(ji)(ji)勵(li)的(de)(de)偏好也不一(yi)(yi)樣，得到(dao)鼓(gu)勵(li)和肯(ken)定在某種(zhong)程度上(shang)也是(shi)有(you)效(xiao)的(de)(de)激(ji)(ji)勵(li)，所以激(ji)(ji)勵(li)更(geng)應(ying)該是(shi)一(yi)(yi)種(zhong)多(duo)(duo)元化的(de)(de)體系，去應(ying)對企(qi)業員工(gong)各種(zhong)各樣的(de)(de)需求。

“我希望通過我們的實踐，不純粹是為了辦一個盈利的公司，而是將管理實踐當中行之有效的一些解決方案總結出來，以后能形成書或者某種知識去傳播，讓更多企業知道原來薪酬績效還可以這么做！”

在薪(xin)酬績(ji)效這(zhe)條管理(li)之路上(shang)，馬總和他(ta)背(bei)后的新(xin)人事團隊，從(cong)未停止探索和創(chuang)新(xin)，也一直在找(zhao)尋更(geng)好的方(fang)向(xiang)，我們也相信，在未來(lai)，他(ta)們必將持(chi)續(xu)給深耕在人力資源管理(li)的人更(geng)多啟發和引導。