連續三年的新冠疫情考驗，讓部(bu)分企(qi)業(ye)(ye)暴露出在(zai)經營管理上(shang)的短板。大潮退去之(zhi)后，很(hen)容(rong)易(yi)發現誰在(zai)裸(luo)泳(yong)。業(ye)(ye)績(ji)重壓之(zhi)下，如何(he)有效(xiao)(xiao)提升績(ji)效(xiao)(xiao)，是(shi)企(qi)業(ye)(ye)決策者核心痛點，作為人力(li)資源管理部(bu)門，好像天然(ran)承載這個痛點的解決職(zhi)能。

可是人(ren)力資源能解(jie)決這個問題嗎？

基于人力(li)(li)資源在業務知識(shi)上(shang)的局(ju)限，通常(chang)人力(li)(li)資源管(guan)理(li)都想著是如何(he)實(shi)現考評結果相(xiang)對的公平(ping)與公正。于是大家在績(ji)效指標的設置、公式(shi)規則、結果應用、績(ji)效面(mian)談(tan)上(shang)花了很多功夫(fu)。

東寶人才研究院發現，如果完全由人力資源管理者來解決績效問題，90%是失敗的。最終誰來負責績效推進，誰就成為背鍋俠，承擔主要責任，黯然離場。

問題出在哪里？

當前績效管理最大(da)的誤區，是重考評方式，以及結(jie)果(guo)的應用（大(da)部分(fen)是獎(jiang)懲），而(er)不(bu)關注目標本身，以及目標如(ru)何實現。

員工最大的苦(ku)惱是“餅畫得那么大，我(wo)吃不(bu)下(xia)”。核心是在于目(mu)標究竟是什么？如何才能實現？誰來指導我(wo)實現？需要在哪些(xie)維度來發力？

結(jie)合輔導企業的實踐，東寶(bao)人才研究(jiu)院認為，績效(xiao)成果(guo)不(bu)好的核心原因是(shi)流(liu)程設計的缺失，以及人才技(ji)能（核心是(shi)干部）的不(bu)足。

我們(men)從這兩個維度來展開說明。

一、第一個維度，流程設計的缺失

流程設計，在這里是指完成目標(biao)任務(wu)的步(bu)驟與順序。

1、目標不清晰

這個觀點可能(neng)很多人不(bu)認同。在(zai)實際(ji)輔導的(de)過(guo)程中馬上就(jiu)會有(you)管理者(zhe)反饋“我(wo)們(men)的(de)指(zhi)標是非常(chang)量化和清晰(xi)的(de)，而且分解到(dao)月，甚至到(dao)周的(de)任(ren)務都很清晰(xi)”。

通常(chang)我都會(hui)表示對他(ta)的認同，然后微笑提出(chu)4個問(wen)題：

①部門目標對于公司/集(ji)團目標的支撐作用(yong)是什么？價值關聯性在哪里？

②對于這個部門目標你認同嗎(ma)？你的團隊認同嗎(ma)？

③這個目(mu)標(biao)如何實現(xian)？關鍵路徑是什么？節點呢(ni)？

④實(shi)現目標的(de)難點在哪里(li)？現有資(zi)源（員工(gong)技(ji)能、硬(ying)件資(zi)源、領導力、激勵機制）足夠支持嗎(ma)？

遺憾的(de)是能夠高質量(liang)回復這四個問題的(de)管理者并(bing)不多。

我們對于目標的澄清，核心在于對目標數字背后價值的理解，實現的方式與步驟，團隊的共識，資源的配置。不能厘清(qing)、平衡這四個要素，方向(xiang)都不清(qing)晰、輕重緩急也不明確(que)的時候，在(zai)公司層面來看(kan)，大概率這個目標是(shi)無法實現，一群人(ren)看(kan)起來很努力，卻產生不了預期的價值。

組織績(ji)效(xiao)低下，本質也在這里(li)。

2、完成目標的方法缺失

我們(men)衡量一家企業是否(fou)具備高績(ji)效組(zu)織(zhi)的核(he)心指標(biao)，是能否(fou)沉淀(dian)出(chu)完(wan)成一項關鍵(jian)績(ji)效任務的最優(you)實踐。能做到這個程(cheng)度(du)的企業，績(ji)效成果通常比較(jiao)好，目標(biao)達成率在(zai)80%或以上，并且能夠持續(xu)自我進化和提升(sheng)。

績效目標能否實現，核心在于完成這項任務的方法設計。這就(jiu)是我(wo)們經(jing)常說(shuo)的(de)“做事(shi)(shi)用人”，我(wo)們要把(ba)(ba)這件事(shi)(shi)情琢磨(mo)透(tou)。把(ba)(ba)事(shi)(shi)情想透(tou)了，關鍵節(jie)點就(jiu)能整理出來，實現的(de)方法也能總結出來，再分析到人才的(de)技能，培(pei)訓就(jiu)有方向(xiang)和著力點。

3、過程輔導與反饋缺失

在實(shi)際(ji)工作過程中，經常聽到管理者(zhe)這樣的聲音“這件事情(qing)交給你了，目(mu)標是(shi)...，到時(shi)候(hou)我只要結果”。聽起來(lai)很(hen)霸(ba)氣(qi)和(he)合理，但是(shi)實(shi)際(ji)上是(shi)緣木求(qiu)魚。沒(mei)有好的過程管控，想要有好的結果通常都會讓(rang)人很(hen)失望(wang)。

有(you)了好的(de)目標、實(shi)現的(de)方法，落(luo)地的(de)關鍵就是日常的(de)輔導與(yu)檢視。績(ji)效管理的(de)趨勢就是強化過(guo)程互(hu)動，及(ji)時糾偏，而減少事(shi)后評價、結果獎懲。

我(wo)做你(ni)看(kan)(kan)，你(ni)做我(wo)看(kan)(kan)的模式(shi)越來越成為主流。事后“鞭(bian)尸”的模式(shi)，已經被(bei)證明于事無補，損人而(er)且(qie)不(bu)利(li)己。

4、事后復盤

復盤(pan)和總結(jie)是兩回事。美軍AAR原則里，第一(yi)條是不(bu)批評(ping)。這一(yi)點在(zai)我們輔導過的企業里，80%做(zuo)不(bu)到。原因(yin)也(ye)簡單，因(yin)為在(zai)老(lao)板(ban)看來，復盤(pan)會議開成了檢討會或者邀功(gong)會，現場再熱(re)烈(lie)，會后沒下文，一(yi)切濤聲依舊。那還不(bu)如罵一(yi)頓， 好(hao)歹還能讓管理(li)層出(chu)出(chu)汗，響鼓也(ye)要重錘。

復盤的核心在于鞏固好的方法與經驗，以流程方式進行固化和推廣。優化和改善(shan)沒有達(da)到預期的(de)任(ren)務，共同(tong)討論、明確改進的(de)計劃，并(bing)(bing)予以監督(du)落(luo)實，不(bu)犯(fan)同(tong)樣的(de)錯誤。這(zhe)樣持續(xu)改善(shan)，我們才能逐步(bu)成長，并(bing)(bing)且(qie)把能力建到組(zu)織上，而不(bu)是在人才的(de)頭腦里。

二、第二個維度，人才技能的缺失

這里的人才，核心是(shi)干部，干部是(shi)企(qi)業最(zui)優實踐的探索者(zhe)，干部的意志與覺(jue)醒，決(jue)定了企(qi)業成長的高度。

1、流程建設能力的缺失

我們業(ye)務部門干部通常善(shan)于解決實際問題(ti)，但是(shi)(shi)弱于進(jin)行方法(fa)論(lun)總結。不(bu)能從(cong)系統的高度來看待問題(ti)，容(rong)易(yi)局限在(zai)一個點(dian)，沉浸在(zai)解決具體(ti)事務的滿足感，而不(bu)是(shi)(shi)想著如何從(cong)本源來消滅(mie)問題(ti)。

在企業中誰能做到(dao)達成任務的最優實(shi)踐方法總結與設計呢？

唯有業務干部，或者說有潛質能成為干部的骨干人才。人力資源做什么？提供方法(fa)論(lun)、框架模型、模板，與(yu)業務部門共同(tong)沉淀目標實(shi)現的最優路(lu)徑。

2、定位的偏差

常見的表象就是管理者錯位。總監干經理的活，經理干主管的活，主管干組長的活，組長就干了員工的活。員工反而沒啥事干，反正也干不好，那就讓領導來干。管理者是通過他人的成功，來體現自己的價值。

管理者的產出核心有三個：

①組織績效達成；

②人才(cai)輸送目標的達成；

③知(zhi)識(shi)的沉淀與輸出。

實際的情況(kuang)是我們的管理者(zhe)大概率(lv)只完(wan)成了第(di)一(yi)個(ge)，其它(ta)兩個(ge)能完(wan)成得(de)很少(shao)，或者(zhe)說還沒(mei)有這個(ge)意識(shi)。所(suo)以(yi)績效成果(guo)的核心責任(ren)人，在業務部門干部。

3、教練能力的缺失

控制，還是我們管理者內心排第一位的管理思維。本質就是“我要你做”，這種胡蘿卜+大棒的績效思想，已經無法充分激勵員工的動力。轉化一下教練的思維，把“我要你做”，提升至“你自己要做”。

我是來幫你(ni)樹立目標，梳(shu)理完成(cheng)路徑 ，讓你(ni)達(da)成(cheng)目標，享受(shou)成(cheng)就的快感，得到認同而且(qie)還能拿到對應的物質(zhi)獎勵。這樣是不是就能和“蛋(dan)蛋(dan)后”年輕人達(da)成(cheng)共(gong)識，消除“代(dai)溝(gou)”，甚至(zhi)“代(dai)洋”呢(ni)？

以上，是我們對于績效增長背后的邏輯(ji)分析。組(zu)織能力建(jian)設(she)是本質(zhi)，人(ren)才能力提升是核(he)心變量。祝愿各位HR同(tong)行(xing)、經營(ying)者，能抓住主(zhu)要矛盾，運用二八(ba)原(yuan)則，解決核(he)心問題。

希望各位疫情(qing)之下的企(qi)業(ye)，能(neng)夠(gou)獲得有質量的增長。

本文作者：王  勇

東寶人才研究院常務副院長

王勇，一級人力資源管理師，19年人力資源行業從業經驗，10年咨詢顧問經驗，擅長戰略規劃 、組織機構設計、薪酬體系設計、績效系統設計、員工成長計劃、高潛人才開發等管理模塊。